Führung und Persönlichkeit

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Die Debatte ist jahrzehntealt und dreht sich in wechselnden Formulierungen und Zuspitzungen um die immer gleiche Frage: Was macht Führung gut und erfolgreich – Verhalten oder Persönlichkeit? Anders gewendet: Lässt sich gute Führung festmachen an bestimmten Verhaltensweisen, an sinnvollen Praktiken und erprobten Techniken, die man erlernen und einüben kann, oder ist Führung eher eine Frage von Persönlichkeit und Charakter?

Natürlich kann man gute Führung lernen. Beruflich lebe ich sogar davon, Führungskräften gute Führungsstile zu vermitteln. Einige Verhaltensweisen sind einfach sinnvoller als andere. Manche Kommunikationsformen führen eher zum Ziel als andere. Und es gibt eine ganze Reihe von grundlegenden Fakten über Mitarbeiterführung, die man als Führungskraft nun einmal wissen sollte und ohne die man kaum erfolgreich führen kann. Insofern kann man Führung lernen und infolgedessen können beispielsweise Programme zur Führungskräfteentwicklung durchaus zweckmäßig sein.

Und dennoch bin ich überzeugt: Führung ist im Kern eine Frage von Persönlichkeit und Charakter. Verhalten kann man lernen, einüben und sich antrainieren. Aber Menschen, die geführt werden, spüren meist unmittelbar, ob ein Verhalten stimmig und authentisch oder eher aufgesetzt und angelernt ist. Sie haben ein klares Empfinden dafür, ob das Verhalten aus einer inneren Haltung erwächst.

Zu behaupten, Führung sei eine Frage von Persönlichkeit und Charakter, bedeutet:

Haltung →  Verhalten

Gutes Führungsverhalten gründet letztlich in tiefen Überzeugungen, in Haltungen und berührt somit die Frage nach Persönlichkeit und Charakter.

Vor einiger Zeit bin ich auf ein Wortspiel gestoßen, das das obige Wortpaar noch erweitert und das sich mir unmittelbar erschlossen hat.

Haltung →  Verhalten →  Verhältnisse

Verhalten prägt die Zustände. Wie eine Organisation funktioniert (technisch gesprochen: ihre Aufbau- und Ablauforganisation), welche Kultur sie prägt, wie Menschen in der Organisation miteinander umgehen und arbeiten, ist nicht etwas, das sich einfach über Organigramme und mittels Klärung von Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten regeln und organisieren lässt. Verhältnisse entwickeln sich aus konkretem alltäglichen Verhalten heraus, das wiederum in Haltungen gründet, in persönlichen Überzeugungen der Handelnden.

Haltungen – die dann ein bestimmtes Verhalten begründen, das schließlich Verhältnisse schafft – sind nicht einfach gegeben. Manche Haltungen und Überzeugungen werden früh geprägt und sind einem zuweilen auch schon in die Wiege gelegt. Richtig tragend, wirksam und persönlichkeitsprägend werden sie aber, wenn jemand sich bewusst damit auseinandersetzt, worin denn seine Haltungen und Werte bestehen. Was wir umgangssprachlich als Haltung bezeichnen und als authentischen Ausdruck der Persönlichkeit eines Menschen empfinden, ist eine reflektierte Auseinandersetzung mit eigenen Überzeugungen und Orientierungen. Haltung kreist um die Frage Wofür stehe ich? Als solche greift sie dann aber noch tiefer und wirft weitere Fragen auf: Was gibt mir Halt? Was trägt mich? Was lässt mich nicht wanken? Was ist mein Polarstern, der mir hilft zu navigieren?

Insofern lässt sich das Wortspiel noch erweitern:

Halt →  Haltung →  Verhalten →  Verhältnisse

Eine solche kausale Verknüpfung wirft Fragen auf im Blick auf Themen wie Organisationsentwicklung und Change Management: Wie können Organisationen umgestaltet werden? Wie kommt das Neue in die Organisation?

Der meistgewählte Weg setzt bei den Verhältnissen an, also am Ende der Kausalkette: Eine neue Struktur und neue Prozesse sollen neue Energie und größere Wirksamkeit bringen. Gelegentlich gelingt das sogar, vor allem dann, wenn auf diese Weise unnötige Hindernisse aus dem Weg geräumt werden.

Andere Veränderungsprojekte setzen hingegen eher darauf, das Verhalten von Menschen ändern zu wollen. Teamsitzungen werden anders moderiert, Feedbackgespräche eingeführt und der Vorgesetzte muss künftig geduzt werden. Auch der Wert und die Auswirkung von solchen Verhaltensänderungen ist nicht zu unterschätzen.

Und dennoch haben beispielsweise die Studien von Ed Schein zur Kultur von Organisationen gezeigt: Das Doktern an Verhältnissen und Verhalten reicht fast nie tief genug. Beide sind sehr tief verankert und erwachsen aus Haltungen, Überzeugungen und zuweilen unbewussten Grundannahmen. Ein Change Management, das diese Zusammenhänge missachtet, wird allenfalls oberflächlich und nur kurzfristig Erfolg haben.

Ein alter chinesischer Text, der Konfuzius zugeschrieben wird, bringt den Zusammenhang von Führung und Persönlichkeit unübertroffen zum Ausdruck:

Erkennt man, was zuerst kommt und was danach folgt, ist man dem Weg (Tao) nahe.
Die Alten, die der ganzen Welt ihre klare und reine innere Kraft zeigen wollten, ordneten zuerst ihren Staat.
Um ihren Staat zu ordnen, regelten sie zuerst ihre Familie.
Um ihre Familie zu regeln, kultivierten sie zuerst sich selbst.
Um sich selbst zu kultivieren, korrigierten sie zuerst ihr Herz/Bewusstsein.
Um ihr Herz zu korrigieren, machten sie zuerst ihre Absicht wahrhaftig.
Um ihre Absicht wahrhaftig zu machen, erweiterten sie zuerst ihr Wissen.
Die Erweiterung des Wissens liegt in der Untersuchung der Dinge.
Nachdem die Dinge untersucht sind, wird das Wissen erweitert.
Nachdem das Wissen erweitert ist, wird die Absicht wahrhaftig.
Nachdem die Absicht wahrhaftig ist, wird das Herz/Bewusstsein recht.
Nachdem das Herz/Bewusstsein recht ist, wird das Selbst kultiviert.
Nachdem das Selbst kultiviert ist, wird die Familie geregelt.
Nachdem die Familie geregelt ist, wird der Staat geordnet.
Nachdem der Staat geordnet ist, wird die ganze Welt Frieden finden.

(Konfuzius, Das große Lernen (Daxue), ca. 500 vor Chr.)

 

 

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