Führung und Tugenden – 2: Weisheit

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„Der neue Tugendterror“ – warnt der Titel des neuen Buches von Thilo Sarrazin, das soeben der Öffentlichkeit vorgestellt wurde. Es ist eine fragwürdige Verbindung, die Sarrazin da herstellt: Tugend hat demnach etwas Terrorisierendes.

Eine solche Sicht läuft diametral derjenigen entgegen, die ich in meinen Überlegungen zur Tugend entwickeln möchte. Für mich haben Tugenden mit menschlichem Richtigsein zu tun. Ich gehe davon aus, dass jeder Mensch sich der Frage zu stellen hat, wie er richtig und gut handeln kann und dass es dabei Orientierungen gibt, an denen man besser nicht leichtfertig vorbeigeht, weil sich in ihnen jahrtausendealte Erfahrung und Reflexion verdichtet. Solche Orientierungen sind z.B. die im letzten Blog erwähnten Kardinaltugenden. An der Frage etwa, was Gerechtigkeit ist und wie man selbst gerecht sein kann, kommt kein halbwegs wacher Mensch vorbei. In diesem Sinn hat Tugend aber mit offener Suche und fragender Lebensgestaltung zu tun – und nichts mit Terror.

Führung und Tugend?
Warum glaube ich, dass es sich gerade im Kontext Führung lohnt, über Tugenden nachzudenken? Weil Führung etwas äußerst Anspruchsvolles und keineswegs Selbstverständliches ist, zumindest wenn man sie wirklich als Führung von Menschen und nicht als bloßes Management von Geschäften und Arbeitsprozessen versteht. Ich selbst habe, wie wohl sehr viele Menschen, Führung immer als etwas erlebt, das zwar notwendig ist, aber doch meine Freiheit und Selbstständigkeit einschränkt und sich deshalb legitimieren muss. Und ich habe immer wieder einmal gesehen, dass die mit Führung notwendig verbundene Macht oft weder der Sache noch den Menschen diente, dass sie falsch ausgeübt oder sogar missbraucht wurde.

Deshalb lohnt es sich, gerade im Kontext von Führung über Haltungen nachzudenken, die das Führungshandeln orientieren und wie Leitplanken dafür sorgen, dass Führung auf der richtigen Spur bleibt.

Sapientia – Weisheit

 „We had the experience, but we missed the meaning“.
– T.S. Eliot

Als erste der vier Kardinaltugenden wird meist die sapientia genannt. Übersetzt bedeutet das Weisheit oder Klugheit; gemeint ist wohl am ehesten eine Form von Nachdenklichkeit, die es vermag, hinter die Oberfläche der Fakten zu schauen, die Verbindungslinien und Strukturen erkennt und Bedeutungen und Sinnzusammenhänge erschließt. Genau das macht für mich gute Führung aus. Natürlich bedeutet Führung auch Planung, Organisation, Mitarbeiterentwicklung, Ressourcenkontrolle… Aber ist jemand, der all das leistet, deswegen schon eine gute Führungskraft?

Führungshandeln ist im Kern eher eine intellektuelle Leistung und hat deswegen mit sapientia, mit Klugheit und Weisheit zu tun. Denn Führung muss heute vor allem zweierlei leisten: Sie muss (1.) helfen, die unüberschaubare Komplexität des Alltags der Organisation zu bewältigen und (2.) Entscheidungen möglich machen.

Komplexität bewältigen
Um Komplexität zu bewältigen, muss man sie zuerst einmal verstehen. Das gelingt aber nur, wenn man überhaupt die Logik und das Funktionieren von Systemen durchschaut. Einfache, komplizierte, komplexe und chaotische Systeme stellen jeweils ganz andere Anforderungen an Führung. Viele, auch sehr große Organisationen werden immer noch geführt, als handele es sich dabei um einfache oder komplizierte Systeme, die man durch direkte Eingriffe steuern und regulieren kann. In Wirklichkeit sind sie aber oft komplexe Systeme, deren Kausalitäten gar nicht durchschaut werden können.
20140227-074556.jpgDer Beitrag von Dave Snowden, der das sogenannte Cynefin-Modell begründet und auf Führung angewandt ist, gehört zum Erhellensten, was ich in letzten Zeit gelesen habe. Hier wird deutlich, dass Führung zugleich Arbeit im System und am System ist. So verstandene Führung schafft Orientierung, stellt Zusammenhänge her und vermag Mitarbeitern zu vermitteln, was das Ziel ihrer Tätigkeit ist. Sie bietet Bedeutung und Sinn an.

Entscheidungen ermöglichen
Die Tugend der Klugheit und Weisheit zeigt sich ganz besonders dann, wenn es darum geht, Entscheidungen zu treffen. Es gibt eine Art von Nachdenklichkeit, die sich von der Informationsflut und dem Entscheidungsdruck, die den normalen Führungsalltag prägen, nicht überrollen lässt. Etwas in dieser Art wird Warren Buffet gemeint haben, als er sinngemäß sagte, er werde nicht dafür bezahlt, aktiv zu sein, sondern dafür, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Und wann die reif seien, könne niemand vorhersagen.

Ich kenne nicht wenige Führungskräfte, die Führung mit gesteigerter Aktivität verwechseln. Mir stehen aber auch zwei Vorgesetzte vor Augen, mit denen ich zusammenarbeiten durfte, die ganz anders führten: Der eine verband alle Besprechungen mit mir mit einem Spaziergang. Der andere trank oft, wenn wir etwas besprochen hatten, noch in Ruhe einen Whisky mit mir. Beide vermittelten mir so den Eindruck, genügend Zeit zu haben (obwohl sie äußerst eingespannt waren) und zeigten mir ganz praktisch, dass Führung nicht sichtbare Aktivität bedeutet, sondern klares Denken (wozu der Whisky durchaus half).

Die Tugend der Weisheit und Klugheit lässt ein ganz anderes Leitbild von Führung sichtbar werden: Führungskräfte sind nicht mehr Helden, sondern Weise.

„Während der Held darauf drängt, sichtbar aktiv zu werden, sich als Retter in Szene zu setzen, um dadurch auch den Stoff für spätere Heldengeschichten zu erzeugen, zeichnet sich der Weise durch ein spezielles Verständnis von Führung aus, nämlich als zurückhaltende einfühlende, abwägende und flexible Steuerungsleistung. Jeder Steuerungseingriff muss sich rechtfertigen durch den Nachweis einer zusätzlichen Wertschöpfung, andernfalls wäre er zu unterlassen, weil er die Selbststeuerung des Systems gefährden könnte.“ (Klaus Doppler, Über Helden und Weise, S.6).

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