Führung und Tugenden – 1

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Es gibt Worte, die riechen nach Mottenpulver und schmecken nach Staub. „Tugend“ ist so ein Wort. Es klingt nach altmodischer Sittsamkeit und anstrengender Moral.
Und dennoch kommt es mir gerade in der letzten Zeit immer wieder in den Sinn. Das hat damit zu tun, dass ich mich viel mit dem Thema Führung beschäftige und damit, wie Führungskräfte andere Menschen gut führen und wie sie darin unterstützt werden können. Interessanterweise stoße ich dabei immer wieder auf ein anderes spannendes Thema: Werte.
Eine von IBM in 2012 durchgeführte Befragung unter 1700 CEOs ergab etwa, dass diese Konzernchefs Werte als das vorrangige Zukunftsthema betrachten. Unternehmen könnten künftig nur dann Mitarbeiter gewinnen und motivieren, wenn sie sich überzeugend auf Werte ausrichteten.

So sehr allenthalben von werteorientierter Führung die Rede ist, so schwammig ist diese Rede zugleich. Um welche Werte geht es da? Gewinnmaximierung, Unternehmenserfolg, Innovation, ethische Unternehmensführung…?
Werte bezeichnen zunächst einmal ganz einfach das, was einem Menschen wert-voll ist. Was aber ist einem Unternehmen und seinen Führungskräften wertvoll?

Frage ich Führungskräfte nach den Werten, die ihr Handeln prägen, tut sich ein interessantes Spektrum auf: Es finden sich an dem einen Ende Personen, die mit beeindruckender Klarheit und mit reflektiertem Tiefgang die Maximen benennen können, die ihr Führungshandeln und Ihren Umgang mit Mitarbeitern prägen. Am anderen Ende treffe ich Personen, die orientierungslos wirken. Ihnen scheint schon die Frage nach Werten und inneren Haltungen seltsam unvertraut; sie sind sprachlos, weil ihnen die Begriffe und die darin ausgedrückte Wirklichkeit irgendwie fern zu sein scheinen. Sie haben gelernt, ihr Führungshandeln nach Effizienzkritierien zu reflektieren, aber nicht in einer ethischen Perspektive. Zwischen diesen beiden Extremen erstreckt sich die ganze Bandbreite all jener Führungskräfte, denen ein Nachdenken über Werte zu anstrengend, zu fern vom Alltagsgeschäft oder auch einfach innerlich zu verunsichernd erscheint. Viele von ihnen übertragen ein Wertegerüst, das sie aus ihrer eigenen Erziehung oder aus dem Privatleben kennen, einfach auf ihr Führungshandeln im Unternehmen. Oft drücken sich diese Werte in einfachen Lebensweisheiten oder Sprichworten aus. In manchen Situationen mögen sie gute Orientierung bieten, aber in ebenso vielen werden sie der Komplexität der Führungssituationen nicht gerecht.

Genau deswegen finde ich es lohnend, den Begriff Tugend vom Staub zu befreien und neu ins Licht zu halten. Tugenden sind Werte, die zu inneren Haltungen geworden sind.
Darüber hinaus haben sie den Vorteil, allgemeiner gültig zu sein als Werte es sind. Werte haben immer eine sehr persönliche Note; sie beschreiben, was mir oder dir persönlich wert-voll ist. Die meisten Philosophen waren hingegen immer überzeugt, dass es ethische Orientierungen gibt, die nicht nur für den Einzelnen gültig sind, sondern für alle, weil sie zum Ausdruck bringen, wie ein geglücktes Leben gelingen kann. Seit den Zeiten des Sokrates (immerhin fast 2500 Jahre) hat die Philosophie diese Orientierungen in vier Grundtugenden auf den Punkt gebracht. Oft werden sie auch Kardinaltugenden genannt, abgeleitet vom lateinischen „cardo“, das Türangel bedeutet. Sie sind sozusagen der Angelpunkt, der dem eigenen Leben Halt gibt.
Die vier heißen: Klugheit – Gerechtigkeit – Tapferkeit – Maß.
Ich werde in meinen nächsten Blogs über jede dieser Tugenden nachdenken und darüber, was sie für Führungskräfte bedeuten können.

Ich glaube, das Führungsethik sehr davon profitieren kann, wenn sie sich als Tugendethik versteht. Tugendethik bedeutet: Klarheit für das eigene Handeln finden durch Orientierung an einigen wesentlichen Tugenden; situative Entscheidungsfähigkeit aufgrund eines inneren Kompass.
Die Alternative zur Tugendethik ist die Pflichtethik (im Sinne Kants) oder die Gesetzesethik. Letztere schreibt z.B. vor, dass ich bei einer roten Ampel nicht über die Kreuzung fahren darf. Das ist durchaus sinnvoll, wenn es darum geht, einfache oder komplizierte Systeme zu steuern (wie eine Straßenkreuzung). Wo aber Systeme komplex oder gar chaotisch sind (wie Menschen und große Organisationen es nun mal sind), können Gesetze oder Pflichten keine echte Orientierung bieten. Sie helfen nicht, wenn es darum geht, in unübersichtlichen Situationen Entscheidungen treffen zu müssen.
Das ist letztlich auch der Grund, warum die umfangreichen Compliance-Regelwerke der Unternehmen zwar gesetzlich vorgeschrieben und notwendig sind, aber nicht entfernt eine ethische Orientierung des Unternehmens garantieren können. Eine Tugendethik hingegen definiert einige wenige innere ethische Einstellungen, mit denen ich situativ und flexibel einem Menschen oder einer Situation gerecht zu werden versuche.

To be continued…

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