Dienende Führung

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Macht und Autorität müssen sich legitimieren. Sie müssen nachweisen, dass sie zu etwas nützlich sind – heute mehr denn je. Führung muss in diesem Zusammenhang den Erweis erbringen, dass sie zu etwas dient.

Die Gründe dafür sind vielfältig. Einen eher psychologischen hat Klaus Doppler, der Pionier der Organisationsentwicklung in Deutschland, auf den Punkt gebracht: „Nur wer lahm, blind oder besoffen ist, braucht jemand, der ihn führt“. Führung ist immer eine Form der Entmündigung und läuft deswegen dem menschlichen Bedürfnis nach Autonomie und Selbstverantwortung entgegen. Aus eher systemischer Perspektive kommt hinzu, dass viele Organisationen und Unternehmen derzeit (oft ohne es wirklich wahrzunehmen) Kulturveränderungen durchmachen, die auch Führung infizieren. Soziale Netzwerke mit ihren hierarchiefreien Interaktionen halten Einzug in die Arbeitswelt und stellen Führungskräfte vor die Herausforderung, den eigenen Führungsanspruch immer weniger über formale Rollenautorität und hierarchische Position durchsetzen zu können (Leadership 1.0), sondern vor allem durch Wirksamkeit im sozialen Netz und Beteiligung am offenen Diskurs (Leadership 2.0).

Natürlich wird es auch künftig hierarchische Macht in Organisationen und Führung entlang geordneter Verantwortungslinien geben. Und dennoch ist beispielsweise die derzeitige öffentliche Erregung um den Limburger Bischof ein deutliches Indiz dafür, dass es nicht nur um spezielle Aspekte seiner Amtsführung geht. Sie weitet sich zur Frage, wie sich Führung überhaupt legitimiert. Wem dient Führung? Wozu dient Führung?

Seit einigen Jahrzehnten spielt in der amerikanischen Führungsdiskussion das Konzept des „Servant Leadership“ (Dienende Führung) eine große Rolle. Es wurde schon 1977 von Robert Greenleaf entwickelt und von bekannten Führungstheoretikern wie Ken Blenchard aufgegriffen. In Deutschland ist es (mit Ausnahme von Hans Hinterhuber) so gut wie gar nicht rezipiert worden. Man kann sich fragen, woran das liegt: Mangelnde Aufmerksamkeit? Schwierigkeiten mit dem Thema Führung? Oder dem Thema Dienst? Oder damit, beides zusammen zu denken?

Dabei gehört ein Verständnis von Führung als Dienst zu den Grundkoordinaten politisch-gesellschaftlicher und religiöser Führungsdefinition. „Minister“ bedeutet übersetzt nicht anderes als „Diener“. Und der Papst nennt sich „servus servorum Dei“: Diener der Diener Gottes.

Das Paradoxon des Begriffs „Dienende Führung“ ist nur vordergründig. Im Kern geht es um das Selbstverständnis des Führenden und eine Haltung im Umgang mit anderen Menschen, die daraus erwächst. In diesem Selbstverständnis versteht der Führende sich selbst und seine Arbeit als Dienst an anderen Menschen. Die Dienst-Perspektive hat den Vorrang vor allen anderen Aspekten, die jemanden darüber hinaus ebenfalls motivieren können, Führung anzustreben.

Die Novelle „Die Morgenlandfahrt“ von Hermann Hesse beschreibt genau das: Leo ist in dieser Erzählung ein Diener, der in der Morgenlandfahrt eine unauffällig-zurückhaltende Rolle einnimmt und doch von zentraler Bedeutung ist für das Gelingen des gesamten Projektes. Von jedem Teilnehmer der Fahrt trägt er etwas in seinem Gepäck. Und als Leo irgendwann verschwindet, verliert die ganze Morgenlandfahrt ihre Richtung und das Projekt zerbröckelt; die Teilnehmer zerstreuen sich. Erst lange Zeit später wird klar, dass Leo der eigentliche Führer und Inspirator der Fahrt war.

Jim Collins untersucht in seiner Studie „From Good to Great„, warum einige große Unternehmen es schaffen, über Jahre nachhaltig erfolgreich zu sein und den Sprung von „good“ to „great“ schaffen. Im Kern hängt ihr Erfolg mit der Persönlichkeit ihrer CEOs zusammen. Diese  seien keineswegs, wie vielleicht erwartet, großartige charismatische Führungshelden, sondern demütige, aber äußerst entschlossene Personen („humble and fierce resolve“).

Dienende Führung meint also vor allem eine Haltung der Dienstbereitschaft und Bescheidenheit. Sie ist nicht zu verwechseln mit schwammiger, unklarer Führung. Das Gegenteil ist der Fall: Demut bedeutet Mut zum Dienen und setzt feste Entschlossenheit und menschliche Größe voraus. Ich nehme an, dass letztere oftmals aus einer inneren Auseinandersetzung mit den eigenen narzisstischen Antrieben und psychischen Bedürfnissen erwächst. Vermutlich ist es gerade diese psychische Reife solcher Führungspersönlichkeiten, die sie in den Augen der von ihnen Geführten so überzeugend und glaubwürdig macht.

„Das sind die besten Führer, von denen – wenn sie ihre Aufgabe vollendet haben – alle Menschen sagen: „Wir haben es selbst getan.““ (Laotse)

Hier noch einer meiner Favoriten unter den TED-Talks: Eine wunderbar geistreiche und humorvolle Rede über die Wirksamkeit „dienender Führung“.

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